Проблемы Service Management, или Лебедь, Рак и Щука

Уровень ИТ-услуг, предоставляемых правительству, был настолько низок, что в 1986 году было принято решение направить существенные средства на оптимизацию работы ИТ-подразделений. Так свет увидел труд под названием ITIL — IT Infrastructure Library, описывающий лучшие практики организации жизненных циклов бизнес-процессов, непосредственно связанных с ИТ. Началось переосмысление бизнесом методологий управления ИТ, фокус сдвинулся с ресурсного подхода в сторону сервисного (SM — Service Management), когда главной ценностью, предоставляемой внешнему или внутреннему клиенту, является услуга.

Не IT единым

Сервисный подход заключается в формировании каталога услуг, предоставляемых внутреннему или внешнему потребителю, а также в поддержке и повышении уровня этих услуг. Методологий, подходов и руководств, помогающих выстраивать данную структуру, достаточно много: ITSM, COBIT, MOF и другие. Но все они разработаны для выстраивания процессов IT-подразделения и унификации его языка с бизнесом.

Применяемые практики в области сервисного подхода вывели взаимодействие бизнеса с ИТ-департаментами на качественно новый уровень. У потребителей услуг появились интерфейсы взаимодействия, позволяющие контактировать с поставщиками сервисов и следить за выполнением запросов на всех этапах его реализации (Service Desk). Руководители получили инструменты для анализа и корректировки эффективности их отделов, а бизнес — прозрачность и оптимизацию затрат, которые встали в прямую зависимость от требуемого качества предоставляемых услуг.

Автоматизация процессов и оптимизация затрат на фоне повышающегося качества предоставляемых сервисов — жизненно необходимые критерии для работы любого отдела backoffice. Но нельзя забывать, что все вышеописанное может моментально потерять смысл при отсутствии выстроенного кросс-функционального взаимодействия между подразделениями компании. Часто можно встретить ситуацию, когда при выстроенной цепочке доставки услуги до потребителя мы все равно получаем печально низкую эффективность. Чаще всего подобное происходит из-за того, что все отделы сконцентрированы на собственных внутренних системах и правилах коммуникации, обосабливаются от организации и слабо взаимодействуют с другими департаментами. Невольно вспоминаются строки Ивана Андреевича Крылова:

Подобные ситуации рано или поздно могут привести компанию к формированию «силосного менталитета» (The Silo Mentality) — когда в пределах организации создаются так называемые информационные бункеры (силосы) из сегментов различной величины, будь то отдел либо региональное представительство. Эти бункеры замыкаются внутри себя, создают по тем или иным причинам трудности при кросс-функциональном взаимодействии, перестают делиться информацией или целенаправленно искажают ее и вместо коллегиального создания ценностей для достижения целей компании концентрируются на собственных вопросах. В лучшем случае это просто не нанесет компании вреда бОльшего, чем отсутствие эффективности.

Силосы — раковая опухоль на теле любой организации. А когда в компании подобный менталитет устоялся в большинстве подразделений и полезная коммуникация сведена к минимуму, страдает эффективность бизнеса: все процессы либо замедлены, либо не направлены на достижение общих целей и удовлетворение потребностей внешнего потребителя. Бизнес превращается либо в предсмертную агонию, либо в болото.

Такая ситуация становится настоящим испытанием для компании и часто наблюдается как на горизонтальном, так и на вертикальном уровне по всей иерархической системе организации, выстраивая барьеры на всех этапах взаимодействия и саботируя рабочие процессы с неизбежным негативным влиянием как на внутренних сотрудников — в виде потери доверия и мотивации, так и на внешних клиентов, на которых ориентирована компания.

Свет в конце тоннеля

Бизнес давно готов к эволюции методологий SM, созданных для повышения эффективности внутри подразделений и выхода их на ступень управления взаимодействием на уровне всей компании. Более того, для некоторых организаций подобная оркестрация кросс-функциональных связей, скорее всего, станет спасательным кругом.

Используемые сегодня традиционные подходы к работе, к сожалению, способны породить силосную культуру. Сотрудники не видят стратегических целей компании, не понимают, что, а главное — для чего они проводят те или иные работы. Необходимы инструменты, нацеленные на унификацию взаимодействия между командами, имеющие единую точку входа. Инструменты, которые придут на замену существующим решениям и упразднят весь «зоопарк» систем, уникальных для каждого подразделения.

Компания AXELOS, которой сейчас, по сути, принадлежат права на ITIL, в своем докладе описывает, что большинство опрошенных профессионалов видят распространение индустрии управления сервисами за пределы ИТ-подразделений к 2030 году. Но мы считаем, что этот момент уже настал, и чем раньше люди начнут строить мосты, вместо того чтобы возводить стены, — тем быстрее эта трансформация начнет приносить плоды в виде конкурентных преимуществ на рынке.