Переводим HR-метрики в бизнес-результаты: как говорить с руководством на языке цифр

HR-специалисты подбирают, внедряют и анализируют множество метрик своей работы — от скорости закрытия вакансий до показателей текучести персонала. Однако даже грамотно выстроенная система HR-метрик не всегда помогает получить одобрение бизнеса на важные проекты и изменения. С помощью экспертов SimpleOne и Science of HR разбираемся, как правильно работать с HR-метриками, чтобы они стали реальным инструментом управления, а не просто набором графиков и цифр.

Что такое HR‑метрики

Сами по себе метрики не дают достаточно информации для принятия решений. Только когда мы собираем разные метрики вместе, логически связываем их с теми процессами, которые пытаемся проанализировать, они становятся инструментами для аналитики.

Зачем нужны HR-метрики

Даже грамотно подобранных метрик может быть недостаточно для разговора с бизнесом. Часто бывает так: HR-специалист приходит к бизнесу, показывает метрики, говорит: «Здесь у нас проблема». Бизнес отвечает: «Да, проблема. Но на решение нет бюджета».

Как правило, «нет бюджета» не означает, что у бизнеса на самом деле нет средств. Если у компании действительно нет денег, это значит, что она находится на грани банкротства, и тогда проблемы с персоналом не являются приоритетными. Но если проблема не такая глобальная, а бизнес всё равно отвечает «бюджета нет» — значит финансовая выгода от реализации вашего HR-проекта для него не очевидна.

Чем дороже бизнесу обходится проблема, тем с большей вероятностью он захочет ее решать. Например, если обозначить, что текучесть персонала составляет 30%, это прозвучит тревожно, но недостаточно тревожно для того, чтобы бизнес начал заниматься этим вопросом и инвестировать деньги в решение.

Однако можно нарисовать более чёткую картину:

• потери от текучести составляют 3 миллиона;
• при повышении зарплат можно сократить эти потери в три раза — до одного миллиона.
• для этого нужно поднять зарплаты на полтора миллиона.

Теперь это уже потенциально привлекательный проект с прибылью в полмиллиона — важно показывать бизнесу те данные, которыми он может оперировать и встраивать в свои процессы.

Классификация HR-метрик

Стратегические метрики

Стратегические метрики напрямую связаны с бизнес-результатами. Это метрики, которые показывают влияние на выручку или прибыль.

С точки зрения выручки, это может быть производительность труда или укомплектованность штата. Логика проста — выручка это количество людей, умноженное на тот полезный продукт, который каждый из них производит. Поэтому важно отслеживать, есть ли у нас эти люди (укомплектованность) и насколько хорошо они работают (производительность труда).

С точки зрения прибыли есть два варианта — мы либо увеличиваем выручку, либо сокращаем расходы. Соотношение этих двух величин дает нам прибыль, на которую компания может рассчитывать. Здесь имеет смысл смотреть на долю фонда оплаты труда в выручке, расходы на одного сотрудника и другие подобные показатели.

Операционные метрики

Проблема стратегических метрик в том, что они появляются не сразу — эффект наших действий на эти величины нельзя увидеть моментально. Когда эффект станет заметным, может быть уже поздно — хотя мы сможем исправить стратегию в будущем, конкретный проект уже может быть провален.

Поэтому нам нужны операционные метрики, которые помогают понять движемся ли мы в нужном направлении и можем ли в принципе достичь поставленной стратегической цели. Например, если бизнес активно растет и нужно быстро укомплектовать команду, то стратегические метрики здесь — это укомплектованность и производительность труда новичков.

В свою очередь к операционным метрикам для контроля процесса относят:

• скорость закрытия вакансий;
• количество кандидатов на входе в воронку;
• конверсия воронки подбора;
• показатели работы программы адаптации;
• промежуточные результаты новых сотрудников.

Как внедрить HR-метрики в компанию?

Для формирования необходимых метрик следует задать себе шесть ключевых вопросов:

1. Какая задача есть у бизнеса?
2. Что должны сделать сотрудники, чтобы эту задачу выполнить?
3. Какова текущая ситуация, что может помешать выполнению задачи? 
   Для ответа анализируем: состояние рынка труда, HR-процессы, наличие программ адаптации, есть ли ответственные за онбординг новичков, как организован рекрутмент.
4. В чем задача HR, какие HR-процессы могут помочь бизнесу?
5. Какие показатели позволяют отслеживать результаты? 
   На этом этапе формулируем стратегические и операционные метрики.
6. Какие исходные данные нам нужны? 
   Этот вопрос крайне важен — можно придумать отличные метрики, а потом понять, что у компании просто нет данных для их расчета. Поэтому обязательно нужно:

• понять, какие исходные данные необходимы;
• соотнести идею системы аналитики с теми возможностями, которые есть прямо сейчас;
• если чего-то критически важного не хватает — продумать, как начать собирать эти данные.

В таких условиях сложно говорить о росте производительности труда. HR-служба, проанализировав текучесть, определяет, что она является функциональной — уходят не редкие и ценные специалисты, а сотрудники, которых можно найти на рынке. Но из-за высокой текучести постоянное обучение новичков создает большие нагрузки на систему адаптации.

В этом случае в фокусе HR должны быть следующие аспекты: быстрый рекрутмент и программа адаптации, организованная максимально эффективно, с минимальной нагрузкой на опытных сотрудников и быстрым выводом новичков на нормальную производительность.

Как эффективно работать с HR-метриками

При работе с HR-метриками компании сталкиваются с тремя основными группами трудностей.

Первая группа — проблемы с данными:

• данные отсутствуют;
• данные хранятся в разных системах;
• при объединении данных из разных источников они не согласуются между собой;
• человеческий фактор при ручном вводе данных в Excel (информация теряется, перезаписывается или забывается).

Вторая группа — методологические проблемы. 
Они возникают, когда в компании изначально не согласовали, как считать те или иные показатели. Например, при расчете коэффициента текучести (количество уволенных на среднее количество сотрудников) возникают вопросы: брать среднее или среднесписочное количество сотрудников, учитывать только добровольные увольнения или все увольнения.

Когда методология не согласована, возникают сложности при сравнении данных между отделами внутри компании, с данными за прошлые периоды, если методика расчета изменилась, с показателями других компаний, если они считают по-другому.

Третья группа — недостаток компетенций.

К компетенциям, необходимым для HR-аналитики, относят две группы навыков:

Если компания нацелена на принятие решений, основанных на данных — это уже хороший старт для системы HR-аналитики. Чтобы обеспечить высокое качество данных, рекомендуется:

1. продумать архитектуру данных под конкретные цели и задачи;
2. создать единый источник данных;
3. автоматизировать сбор данных;
4. внедрить регулярный контроль качества и аудит данных;
5. развивать в компании общую культуру работы с данными.