Почему измерять ≠ управлять: как KPI искажают реальность и какой инструмент использовать осознанному руководителю

Если бы все популярные цитаты действительно принадлежали тем людям, которым мы их приписываем, то фраза «если вы это не измеряете, то значит вы этим не управляете» стояла бы в списке мудростей Питера Друкера. Однако Друкер никогда не произносил этих слов и не поддерживал такой подход. И самое главное, эта идея сама по себе неверна.

Долгая игра в «испорченный телефон»

В 1956 году американский журналист В. Ф. Риджуэй опубликовал статью о рисках количественных показателей. Он писал: «Показатели эффективности полезны, но их слепое использование опасно. Без понимания последствий лекарство может оказаться хуже болезни».

Позже журналист Саймон Колкин точно подметил: «Что измеряется, тем управляют — даже когда это бессмысленно и вредит организации».

Со временем основная мысль Риджуэя об осторожности при измерениях забылась. А сам Друкер думал, что умственный труд нельзя измерить так же легко, как физический. Невозможно простыми цифрами оценить, насколько хорошо человек выполняет интеллектуальную работу. Об этом он писал в своей книге, что явно отличается от популярной фразы, присвоенной ему.

С появлением систем вроде SAP и Oracle, консалтинговые компании увидели возможность заработать на идее тотальных измерений. Им требовался авторитет, и они выбрали Друкера. Его сложные идеи упростили до примитивной формулы, убрав все предупреждения и нюансы.

Друкер считал, что руководители должны полагаться на интуитивное мышление и искать возможности, а не ждать «твердых фактов». Ведь когда факты становятся очевидными, часто бывает уже поздно действовать. Эта мысль полностью противоречит современной одержимости метриками и KPI. Превращение предупреждения об опасности в «лучшую практику» — яркий пример того, как искажаются идеи ради коммерческой выгоды.

Близорукость в измерениях

Проблема не в самих измерениях, а в слепой вере, что любые цифры обязательно полезны. Когда мы начинаем считать всё подряд, это может привести к неожиданным и даже вредным последствиям. Вот почему важно подходить к измерениям осознанно:

1. Измерения могут навредить. В 1950-х годах Toyota, пытаясь конкурировать с американскими автопроизводителями, ориентировалась на увеличение объёмов производства, что привело к снижению качества автомобилей. Столкнувшись с этой проблемой, компания пересмотрела свой подход. Вместо увеличения количества, Toyota сделала акцент на улучшении качества на всех этапах производства, что в итоге повысило качество автомобилей и улучшило конкурентоспособность.
2. Важное не измеришь цифрами. Успех компании часто зависит от того, что нельзя посчитать. Нельзя измерить энтузиазм сотрудников. Нельзя измерить их преданность компании. Нельзя измерить готовность делать больше, чем требуется.
3. Цифры могут обмануть. Когда показатель становится целью, люди начинают им манипулировать. Они думают не о реальной работе, а о том, как улучшить цифры в отчете.

Значит ли это, что измерять не нужно? Нет. Просто нужно понимать: измерения — это инструмент для фокусировки внимания руководителя. Правильно выбранные и интерпретированные показатели помогают быстро определить, где требуется вмешательство, а где все идет по плану. Эффективный руководитель использует измерения не как самоцель, а как средство для правильного распределения своего внимания и ресурсов компании.

Как создать систему измерений

Любое измерение — это неотъемлемая часть движения к улучшениям. Оно помогает не просто фиксировать текущее состояние, но и понять, как достичь более высокого уровня. Эта идея начала воплощение в собрании лучших практик по выстраиванию сервисного подхода ITIL(R) через цикл непрерывного совершенствования услуг (CSI – Continual Service Improvement).

Модель CSI включает 7 этапов, где измерения играют ключевую роль. Например, на третьем этапе мы определяем, что именно нужно измерять, а на шестом анализируем полученные результаты. Этот процесс перекликается с универсальной методологией PDCA (Plan-Do-Check-Act), предложенной Уильямом Шухартом и развитой Эдвардом Демингом, которая стала фундаментом многих систем управления качеством.

PDCA известен как цикл управления: от планирования (Plan), через действие (Do) и проверку (Check), к корректировке (Act). На стадии "Check" важно использовать метрики и показатели, чтобы понять, насколько эффективны предпринятые действия. Эти принципы легли в основу и других подходов, таких как вышеупомянутая модель непрерывного совершенствования.

С развитием продуктового подхода, особенно в условиях быстрых экспериментов и проверки гипотез, появилась новая модель — HADI (Hypothesis-Action-Data-Insights). Она адаптирует концепцию PDCA для гибкого тестирования гипотез и анализа результатов. Например, на этапе Data в HADI мы используем данные, чтобы оценить гипотезу. Это напоминает этап "Check" в PDCA, но подается под другим углом, ориентированным на скорость и гибкость.

Что касается целеполагания, некоторые современные компании используют систему OKR (Objectives and Key Results) вместо каскадов Цели - метрики. OKR фокусируется на измерении ключевых результатов, достигающих конкретную цель. Однако, как и в случае с различием между PDCA и HADI, разница носит скорее терминологический характер. По сути, OKR — это тот же каскад "цель — критические факторы успеха (CSF) — показатели (KPI)".

Независимо от подхода, лежащего в основе системы управления, измерения — это не инструмент контроля ради контроля. Они существуют, чтобы стать частью большого цикла улучшений. Каждое измерение ведет к действию, действие — к улучшению, улучшение — к пересмотру и новым измерениям. Этот процесс универсален и применим в любой области: от услуг и процессов до разовых задач.

Следующие шаги подробно покажут, как создать систему измерений, эффективную для любых целей или проектов.

Шаг 1. Поставить цель

Ценность управления создается, когда измерения помогают руководителям достигать своих целей. Если вы не знаете, чего хотите достичь, любые измерения будут пустой тратой времени.

Для проекта поставить цель обычно не сложно. Например: «Запустить новый продукт к сентябрю 2024 года с бюджетом не более 5 миллионов рублей». Или для отдела продаж: «Увеличить долю рынка до 25% к концу года при сохранении текущей маржинальности».

Для процессов и услуг цель обычно связана с одним из четырех показателей: результативность, соответствие стандартам, эффективность или производительность. Например, для службы поддержки цель может быть: «Довести удовлетворенность пользователей до 95% при сохранении текущих затрат».

Главное — цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и с четкими сроками (SMART). Если цель размытая, вы не сможете оценить, достигли вы ее или нет. Например, формулировка назначения процесса управления изменениями может быть такой:  «Обеспечение стабильности ИТ-сервисов через оперативное реагирование на инциденты и минимизацию времени их решения». SMART-цель в данном случае может быть такой: «к концу второго квартала 2024 года снизить среднее время решения инцидентов до 4 часов».

Шаг 2. Определить критические факторы успеха

Выявление таких факторов превращает систему измерений в настоящий инструмент управления. Она помогает не только оценить конечный результат, но и своевременно корректировать курс.

Уже на этом этапе важно думать о балансе между разными факторами успеха. Излишний фокус на одном факторе может негативно влиять на другие. Например, если мы сконцентрируемся только на скорости, может пострадать качество. Поэтому, для того, чтобы пользователи были удовлетворены результатом практики Управление инцидентами важно задать действительно сбалансированный набор подцелей - критических или ключевых факторов успеха, здесь каждый фактор из трех ниже вносит уникальный вклад в формирование и восприятие ценности:

• своевременность обработки инцидентов,
• скорость устранения инцидентов,
• удовлетворенность пользователей качеством IT-поддержки.

Или на примере управления процессом изменений:

• результативность процесса (своевременность реализации изменений, минимизация негативного влияния изменений на потребителей ИТ-услуг, удовлетворённость потребителей ИТ-услуг качеством реализации изменений),
• сокращение рисков и оптимизация ресурсов за счёт стандартизации изменений,
• обеспечение полноты регистрации изменений.

Шаг 3. Выбрать метрики и инструменты измерения

Теперь подбираем конкретные метрики для цели и CSF. В теории это просто. На практике нужно учитывать, какие данные реально собрать. Иногда приходится собирать информацию вручную — это дороже и медленнее, но иногда это единственный способ.

Примеры метрик для ИТ отдела на том же примере управления изменениями:

• Доля от общего числа изменений, реализованных в плановый срок.
• Доля от общего числа изменений, не вызвавших инциденты.
• Доля от общего числа изменений с высокой оценкой удовлетворённости заказчика изменения.
• Доля от общего числа проведенных стандартных изменений.
• Доля от общего числа корректно оформленных изменений.

Шаг 4. Сформировать систему KPI

На этом этапе обычные метрики превращают в KPI, когда ставятся конкретные цели и пороговые значения. Метрика становится KPI только после того, как определяется, какие цифры должны быть достигнуты. Важно, чтобы система KPI была сбалансированной, и улучшение одного показателя не вредило другим.

Например, если служба поддержки будет только гоняться за тем, чтобы быстро отвечать на обращения, это может повлиять на качество решений. Или если продавцы будут фокусироваться только на привлечении новых клиентов, они могут забыть про тех, кто уже ими является.

Шаг 5. Агрегировать данные измерений

Наконец, нужно свести все показатели в единую картину. Разные KPI могут измеряться в разных единицах (минуты, проценты, рубли) и иметь разные тренды (рост или снижение). Их нужно привести к общему знаменателю.

Часто используют цветовую индикацию:

• Зеленый — цель достигнута (90-100% от плана).
• Желтый — есть отклонения (70-89% от плана).
• Красный — серьезные проблемы (менее 70% от плана).

Важно также правильно расставить веса показателей. Например, при оказании услуги  удовлетворенность пользователей может иметь больший вес, чем скорость ответа на обращение.

Этот подход работает не только в ИТ. Его можно использовать для любых управленческих задач — от оценки работы бухгалтерии до эффективности маркетинговых кампаний. Главное — помнить, что измерения должны помогать достигать целей, а не становиться целью сами по себе.

Техническая реализация

Когда мы говорим о балансе в показателях, важно учитывать, как правильно измерять все аспекты бизнеса, а не только сервисные процессы. На основе функциональности ESM-платформы SimpleOne разработаны решения, которые охватывают все стороны работы компании.

Видео-демонстрация инструмента «светофорные карты показателей»

Заключение

Подводя итоги, важно понимать, что любые измерения в бизнесе — тонкий инструмент, требующий осторожного обращения. Их главная цель — не просто сбор данных, а эффективное управление вниманием руководителя.

Светофорные сбалансированные карты и другие инструменты измерения помогают видеть картину происходящего, отслеживать прогресс и принимать решения. Они служат своеобразным «компасом» для руководителя, направляя его внимание на ключевые аспекты бизнеса. Однако нельзя забывать, что некоторые важные аспекты работы — энтузиазм сотрудников, их приверженность целям компании, готовность брать на себя дополнительную ответственность — просто невозможно измерить цифрами. Умение замечать эти неизмеримые факторы остается критически важным навыком.