Сквозные процессы: как превратить разрозненные заявки в единую систему услуг

Когда внутренний запрос затрагивает несколько подразделений одновременно — HR, IT, финансы, службу безопасности — процесс часто превращается в долгую переписку без ясного понимания статуса и ответственности. Сотрудники теряются в цепочках согласований, руководители не видят узкие места процессов, а заказчики не получают обратной связи. Информация дробится по «силосам», и вследствие этого компания терпит операционные потери — задержки в исполнении, рост скрытых затрат и недостижимые SLA.

В статье разберём, как методически правильно реализовать сквозные процессы и автоматизировать их так, чтобы разрозненное взаимодействие подразделений превратилось в интегрированные услуги с прозрачными процессами и контролируемыми зонами ответственности. Покажем на примере, как создать единую систему управления комплексными внутренними услугами — от онбординга до командировок и увольнения сотрудников — и каким образом автоматизация внутренних услуг может изменить работу команд общих центров обслуживания.

Что такое сквозной процесс и как он выглядит в реальности

Единого определения сквозного процесса не существует — обычно так называют процесс, который проходит через несколько подразделений компании. Однако такое определение фокусируется на механизме процесса, а не на результате, который получает заказчик.

Дело в том, что процесс — всего лишь следствие. В большинстве компаний сквозные процессы формируются стихийно. Например, когда возникает потребность в новом сотруднике, HR начинает обзванивать коллег из других отделов: IT нужно создать учётную запись, службе безопасности — провести проверку, административному отделу — подготовить рабочее место. Каждое подразделение выполняет свою часть работы, руководствуясь внутренними регламентами и приоритетами. В такой ситуации на повторяемость уровня качества рассчитывать не приходится, каждый случай решается по-разному, а потребитель услуг не может сформировать четкие ожидания.

Лучшие практики, подтверждены зрелыми дисциплинами ITIL и ITSM, дают компаниям другой подход. Бизнесу важно понять, что создает ценность для достижения результатов компании. Отношения поставщика и потребителя услуг — наиболее эффективный способ предоставления и получения ценности. 

Услуга в таком случае рассматривается не как процесс, а как результат и польза для заказчика. Согласно концепции ESM (Enterprise Service Management, управление корпоративными услугами), которая основана на практиках ITIL, услуга, или сервис, представляет собой способ совместного создания ценности заказчиком и поставщиком услуги. При этом поставщик помогает заказчику получить нужные результаты, не перекладывая на него специфические затраты и риски.

Подробнее о ESM-подходе и идентификации поставщиков услуг — в видео эксперта SimpleOne:

Типичные примеры сквозных сервисных процессов, или интегрированных услуг:

• приём нового сотрудника — HR + IT + служба безопасности + административно-хозяйственный отдел;
• организация обучения персонала — HR + финансы + закупки + IT + АХО;
• внедрение новой информационной системы — IT + служба безопасности + финансы + закупки + HR;
• командировка сотрудника — финансы + HR + IT + АХО + служба безопасности;
• организация мероприятия — маркетинг + закупки + IT + административный отдел;
• урегулирование судебного спора — юридический отдел + финансы + связи с общественностью + HR;
• изменение организационно-правовой формы — юридический отдел + финансы + HR + IT + АХО.

Почему до сих пор существуют проблемы сквозных сервисных процессов

При реализации интегрированных услуг компании сталкиваются с методологическими и техническими препятствиями. Автоматизация процессов, затрагивающих разные подразделения, требует связать функции, роли, системы и интерфейсы разных поставщиков услуг в единый поток.

Методологические сложности:

• Отсутствует привычка мыслить категориями услуг. Подразделения продолжают работать как раньше — принимают заявки по телефону, через email или устно. Невозможно построить каталог, прописать правила обслуживания, задать сроки и критерии качества.
• Все выполняют процесс, но ценность никто не создает. Процесс выполняется ради закрытия задач, а не результата, который в том числе связан с конечным опытом заказчика услуги.
• Поставщики услуг не воспринимают себя как часть общего сервиса. Каждый работает по своей логике, не видит, как его шаг влияет на итоговый результат.
• Нет владельца услуги. Люди выполняют задачи в рамках услуги, но никто не отвечает за результат и опыт потребителя, развитие самой услуги и непрерывное повышение ее качества.

Технические сложности:

• Существующие системы не умеют управлять сквозными процессами. Большинство корпоративных систем работает по линейной логике, связать несколько подразделений в единый поток сложно технически. При этом если используемые системы изначально не предназначены для автоматизации услуг во всех подразделениях компании, эти решения нужно адаптировать под потребности каждого отдельного поставщика услуг. Например, придётся адаптировать услуги HR к ITSM-системе для управления ИТ-услугами. Это дорогой и длительный процесс.
• Каждая функция использует свой инструмент. HR работает на одной платформе, ИТ — на другой, финансы — в 1С, административный отдел ведет учет через переписку. Отследить сквозной процесс в комплексе практически невозможно. Информация о запросах, их статусах и метриках выполнения разбросана по изолированным системам; руководители не могут получить целостную картину происходящего: сколько запросов находится в работе, где возникают задержки, какие подразделения перегружены.
• Теряется статус выполнения. Пользователь не видит, что происходит с запросом после подачи заявки. Руководство не может отследить нагрузку на подразделения и выявить узкие места.
• Процессы можно собрать в BPM или no-code системах, но без сервисной модели они нежизнеспособны. Нет итерируемых в систему составных SLA, четких ролей и возможности масштабировать автоматизацию. Процесс держится на ручном управлении и постоянных доработках.

Даже если компания реализовала сервисный подход в одном подразделении, например, в ИТ, остаётся ощутимая проблема — разное понимание работы у подразделений. Один отдел уже научился оформлять действия как услуги, работать по SLA и реагировать на обратную связь, а соседнее подразделение продолжает работать как привыкли, без четких регламентов и сроков.

В такой ситуации простая заявка превращается в трехнедельную переписку между отделами. Интегрируемая услуга не может превратиться в единый поток создания ценности, каждая функция остается отдельным фрагментом, а не частью целого.

Методология организации сквозных сервисных процессов

Создание сквозных процессов требует комплексного подхода, который выходит далеко за пределы простой оцифровки существующих ручных операций. Вместо этого необходимо создать условия для качественного предоставления интегрированных услуг, объединяющих усилия нескольких подразделений.

Начинать нужно с понимания ценности для бизнеса. Прежде чем автоматизировать сквозной процесс, важно определить, какую конкретную пользу он приносит компании и её клиентам. Например, услуга онбординга нового сотрудника создает ценность через сокращение времени адаптации сотрудника, снижение ошибок в оформлении документов. Без четкого понимания ценности процесс остается набором разрозненных действий, а не целостной услугой.

Создание интегрированной услуги начинается с определения поставщиков услуг. Первый шаг — осознать и обозначить в системе, какие подразделения становятся поставщиками услуг. Важно, чтобы подразделение осознало себя поставщиком — как мы упоминали выше, отделы уже оказывают услуги, но часто не замечают этого.

‎

Следующий этап — поставщик формулирует свои услуги в портфеле услуг и публикует их в каталог в виде сервисных предложений. Параллельно создаётся сервисная спецификация, описание услуги, шаблоны типовых запросов и внутренние инструкции для сотрудников. База знаний также становится сервисной, статьи распределяются по услугам для удобства поиска и использования.

В результате у каждого подразделения те. поставщика услуг, появляется собственный каталог услуг: у бухгалтерии — финансовые услуги, у ИТ — связанные и информационными технологиями, у административно-хозяйственного отдела — офисные, у HR — кадровые, у службы безопасности — услуги по обеспечению информационной безопасности. В связи с повсеместной цифровизацией, цифровой трансформацией, внедрением ИИ, все эти услуги становятся  цифровыми. Когда отдельные услуги готовы, их можно компоновать в интегрированные сервисные предложения, как, например, выход нового сотрудника. Если услуга затрагивает несколько подразделений, необходимо выделить т.н. «интегратора» — поставщика услуг среди нескольких, который будет отвечать за качество итогового результата и координировать работу всех участников.

Успешная интегрированная услуга должна учитывать в том числе следующие подходы:

• Единое информационное пространство. Все участники процесса получают доступ к актуальной информации без дополнительных согласований. Например, когда HR создаёт заявку на нового сотрудника, ИТ-отдел сразу видит его должность и отдел, а служба безопасности — уровень доступа.
• Чёткое разграничение ответственности. Каждый участник понимает границы своих обязательств перед заказчиком услуги. ИТ отвечает за техническую готовность рабочего места, HR — за документооборот, административная служба — за физическую подготовку офисного пространства.
• Стандартизация процессов. Однотипные задачи выполняются по единому алгоритму независимо от того, кто их инициирует. Создание учётной записи для разработчика проходит по тем же этапам, что и для маркетолога, различаются только параметры доступа.
• Измеримость и контроль. Все этапы процесса имеют установленные сроки и метрики качества. Система отслеживает не только итоговое время выполнения услуги, но и промежуточные результаты каждого поставщика.
• Гибкость и масштабируемость. Процессы легко адаптируются под меняющиеся потребности бизнеса без кардинальной перестройки системы. Добавление нового типа сотрудников или изменение организационной структуры не ломает существующие процессы.

Как автоматизировать сквозные сервисные процессы в качестве интегрированных услуг

Когда компания осознаёт сервисную природу сквозных процессов, встаёт вопрос их автоматизации. Без цифровой поддержки сложнее обеспечить прозрачность выполнения, контроль сроков и качества обслуживания клиентов, при этом традиционные подходы к автоматизации здесь могут не сработать. Компания может использовать обычные BPM-системы, самописные решения или workflow-движки — такие инструменты хорошо справляются с линейными процессами внутри одного подразделения — но они не учитывают сервисную природу взаимодействий между отделами.

Проблема в том, что каждое подразделение имеет собственные системы, роли, регламенты и метрики. Используемая ITSM-система или тикет-система (которую уже могут называть ESM-системой) усложняется и становится более громоздкой. Администраторам приходится постоянно учитывать все ранее настроенные конфигурации по одновременной интеграции и изоляции различных поставщиков услуг. Еще более критичной является проблема изоляции конфиденциальной информации при вовлечении внешних поставщиков. Для того, чтобы провести типовую операцию – добавить нового поставщика услуг в систему (т.е. организовать полностью настроенное рабочее пространство) необходимо понести существенные временные и ресурсные затраты на внедрение изменений и решение возникающих ошибок, потому что инструмент не позволяет «на лету» подключать новых поставщиков услуг в рамках собственных рабочих пространств. В непредназначенных для этого системах администраторам приходится писать огромные скрипты для настройки каждого нового условного атрибута, что делает поддержку дорогой и сложной.

Автоматизация сквозных процессов требует специализированных решений класса ESM (Enterprise Service Management). ESM-платформа должна обеспечивать автоматизацию не только технологически, но и методологически. Продуманная система поддерживает гибкую логику процессов — параллельное выполнение задач, условные переходы, зависимости между этапами.

ESM-платформа может разграничить роли и ответственность каждого участника интегрируемой услуги. В такой системе есть многоуровневый контроль SLA, который помогает отслеживать сроки не только для отдельных шагов, так и для всего процесса в целом. Таким образом, платформа становится «единой системой вовлечения», которая стирает границы между подразделениями. Все участники видят общий процесс, понимают свою роль в создании ценности для конечного заказчика и работают как единая команда, а не разрозненные функции.

По итогу, полноценная автоматизация интегрированных услуг включает несколько взаимосвязанных компонентов:

• Поставщики услуг и их услуги — каждый поставщик формализует свои предложения в системе с чёткими описаниями, условиями предоставления и критериями качества.
• Модели запросов — гибкие формы с расширенной логикой, которые адаптируются под конкретные сценарии использования. В случае интегрированной услуги модель запроса может порождать подзапросы — комплексный типовой запрос автоматически создаёт отдельные запросы для всех задействованных в процессе подразделений. Создать такую модель так же просто, как заполнить обычную форму, скрипты писать не нужно.
• Workflow — визуальные процессы, которые запускаются из моделей запросов и управляют последовательностью действий разных исполнителей.
• Модель исполнения — определяет конкретные шаги и статусы запросов, роли участников, временные нормативы SLA и логику принятия решений.
• Подпроцессы — связанные задачи для разных исполнителей, которые выполняются параллельно или последовательно в зависимости от бизнес-логики.
• Агрегированный статус услуги — общий статус интегрированной услуги, который формируется из статусов всех подзадач.

Пример работы интегрированной услуги: услуга «Онбординг» в SimpleOne ESM

Рассмотрим сценарий «Принять нового сотрудника с 1 июня в московский офис», реализованный через SimpleOne ESM.

Руководитель подает заявку через портал ESM-платформы. Система создает интегрированную услугу «Онбординг», которая автоматически генерирует подзадачи для разных подразделений.

Пользователь, например, сотрудник HR, заполняет интерактивную форму на портале — указывает ФИО, выбирает должность, отмечает нужное оборудование. В зависимости от выбора появляются дополнительные поля или скрываются ненужные.

Из одной формы создается пакет обращений, которые сразу направляются в профильные подразделения, минуя первую линию поддержки:

• HR: подготовка трудового договора, внесение в кадровую систему, присвоение табельного номера;
• IT: создание учетной записи в Active Directory, настройка доступов к корпоративным системам, заказ оборудования;
• АХО: бронирование места, заказ мебели, настройка настольной лампы;
• Служба безопасности: проверка благонадежности, оформление пропуска, проведение инструктажа;
• Администрация: подготовка welcome-пакета, заказ корпоративного мерча.

Подзадачи запускаются параллельно или последовательно в зависимости от бизнес-логики:

• если бюджет превышает определенную сумму, запускается дополнительное согласование с финансовой системой;
• если сотрудник удаленный, задача по подготовке рабочего места не создается;
• если должность требует специальных разрешений, добавляется расширенная проверка службой безопасности.

Дополнительно платформа интегрируется с корпоративными системами через API:

• кадровая система автоматически получает данные о новом сотруднике;
• система заказов создает заявки на оборудование;
• Active Directory получает запрос на создание учетной записи;
• система бронирования резервирует рабочее место.

В центре контроля SLA система отслеживает выполнение всех подпроцессов. Когда все выполнено, общая услуга автоматически закрывается. Если возникает просрочка — механизм автоэскалации отправляет предупреждения ответственным.

Все участники видят общий статус в реальном времени через единую платформу. Заявитель отслеживает прогресс, исполнители понимают свою роль в общем процессе. После завершения система автоматически отправляет опрос по удовлетворенности и формирует аналитику по исполнению целевых показателей качества услуги.

Такой подход устраняет «зоопарк систем» — нет переписки между отделами через email, телефонных звонков для выяснения статуса, ручного перенаправления задач. Вся работа происходит в едином информационном пространстве.

Резюме

Сквозные сервисный процессы — это не просто последовательность действий разных подразделений, а интегрированные услуги, которые создают ценность для конечного потребителя. Успешная автоматизация таких процессов требует сервисного подхода: каждое подразделение должно осознать себя поставщиком услуг, оформить свои предложения в каталог и научиться работать в рамках единых стандартов качества и временных нормативов.

Правильная автоматизация строится на ESM-платформе, которая объединяет методологию и технологию. Такая система создаёт единое информационное пространство для всех участников, поддерживает гибкую логику процессов с параллельным выполнением задач и условными переходами, обеспечивает многоуровневый контроль SLA и предоставляет инструменты для постоянного совершенствования. В результате компания получает единую экосистему сервисного взаимодействия, где все подразделения работают как координированная команда для достижения общих бизнес-целей.