23 августа 2024
обновлено: 6 ноября 2026
13 ноябрь 2026
ESM (Enterprise Service Management) — подход к управлению корпоративными услугами, который распространяет проверенные принципы ITSM за пределы IT-отдела на все сервисные подразделения организации. Платформа превращает внутренние процессы компании в структурированные услуги, где отделы выступают поставщиками сервисов, а сотрудники — их потребителями.
Если объяснить, что такое ESM для бизнеса, то такая система объединяет работу десятков подразделений (от HR до бухгалтерии) в единое цифровое пространство. Вместо разрозненных инструментов каждый отдел работает через общую платформу с едиными стандартами обслуживания. Понять, что такое ESM, поможет аналогия со смартфоном — так же, как телефон централизует управление всеми сервисами в одном устройстве, ESM-платформа централизует корпоративные услуги в единой системе.
ESM-подход предполагает применение успешных практик управления ИТ-услугами в других сервисных подразделениях организации. Вместо полного набора процессов ITSM, компании обычно начинают с базового набора процессов, которые доказали свою эффективность в ИТ и хорошо адаптируются под нужды других департаментов — HR, бухгалтерии, административно-хозяйственного отдела, закупок и других подразделений.
По данным исследования Axelos, среди наиболее часто внедряемых практик ESM (управления корпоративными услугами) выделяются:
Каждая из этих практик помогает не только оптимизировать операционную деятельность, но и улучшить опыт взаимодействия сотрудников с сервисными подразделениями. Например, формализация процесса обработки запросов в HR-службе ускоряет получение нужных документов, а внедрение портала самообслуживания в административно-хозяйственном отделе позволяет сотрудникам самостоятельно заказывать необходимые материалы через мобильное приложение.
При этом ESM не следует воспринимать как просто расширение ITSM на другие подразделения. Хотя процессы поддержки и обработки запросов служат хорошей отправной точкой, ITIL предлагает гораздо более глубокий взгляд на управление услугами через концепцию жизненного цикла — от анализа потребностей бизнеса и проектирования сервиса до его вывода из эксплуатации.
Подход к сервисам через призму полного жизненного цикла позволяет организациям выстраивать комплексную систему управления услугами в любом подразделении: стратегическое планирование портфеля услуг, оценка их ценности для бизнеса, проектирование с учетом имеющихся ресурсов и ограничений, контролируемый ввод в эксплуатацию и постоянное совершенствование.
Но детальное рассмотрение этих аспектов ESM, основанных на жизненном цикле ITIL, заслуживает отдельного обсуждения и выходит за рамки базового описания функциональности ESM-систем.
Спорить о том, стоит или не стоит автоматизировать бизнес-процессы компании вне IT-отделов – в настоящее время как минимум странно. На данный момент для любой конкурентоспособной организации вопрос заключается не в «Да?» или «Нет?», а в «Как?» и «Насколько?».
Подытожив, можно сказать, что ESM становится не просто лучшей практикой управления услугами, а их новым стандартом.
Основное отличие между ITSM и ESM заключается в масштабе применения и охвате бизнес-процессов. ITSM (IT Service Management) фокусируется исключительно на управлении IT-услугами и процессах IT-отдела. Методология помогает структурировать работу технических специалистов через каталоги услуг, управление инцидентами и соглашения о качестве.
ESM расширяет принципы ITSM на все сервисные подразделения организации — HR, финансы, административно-хозяйственную службу, закупки. Подход превращает каждый отдел в поставщика услуг с собственным каталогом сервисов и стандартами обслуживания.
По функциональности ITSM предлагает специализированные процессы для технических задач: управление проблемами, изменениями, конфигурациями. ESM адаптирует базовые сервисные процессы под потребности разных отделов. Например, HR-служба в узком смысле имеет собственный каталог услуг, SLA и использует управление запросами для обработки заявок на отпуск, а финансовый отдел — для согласования бюджетов.
«Безусловно, сервисная логика проникает не только в подразделения ИТ, но и в другие поддерживающие функции: HR, АХО, юридический отдел, закупки и др. Но принципиально важно, что теперь сервисный подход проникает и в основную операционную деятельность компании, напрямую влияя на её бизнес-модель», — говорит Андрей Вишняков, директор по бизнес-продуктам компании SimpleOne, корпорация ITG, ITIL® 4 Strategic Leader, Managing Professional, ITIL® Expert, ITIL® Practitioner, VeriSM™ Foundation.
Техническая реализация тоже различается. ITSM-системы изначально проектировались под специфику IT-процессов. ESM-платформы создаются как универсальные инструменты с возможностью гибкой настройки под любое подразделение через Low-code подход, сохраняя при этом единое информационное пространство для всей организации.
Инструментарий и глобальная цель Управления Корпоративными Услугами во многом пересекается с ещё одним подходом к оптимизации сервисных процессов – с SSM (управление общими центрами обслуживания, ОЦО). И там, и там ключевыми факторами являются: общая система, IT-инструментарий, автоматизация рутинных процессов.
Shared Services Center предполагает консолидацию и централизацию непрофильных однородных бизнес-процессов бэк-офиса внутри одного высококвалифицированного внутреннего отдела, территориально и функционально полностью отделённого от основных подразделений компании. Такой Общий Центр Обслуживания имеет все признаки аутсорсинга, однако входит в состав компании или группы компаний и полностью ей подконтролен. Отношения между ОЦО и отделениями предприятия, пользующимися его услугами, можно характеризовать как «провайдер – клиент». Подобная «рыночная» система отношений внутри компании чревата развитием силосной культуры.
ESM же не подразумевает специального отдела внутри компании, смысл существования которого сводился бы к постоянному обслуживанию общего digital-пространства для всех департаментов организации. Сотрудники также работают в единой автоматизированной цифровой системе. Однако сервис-провайдер становится внешним, в то время как подстраивать систему под нужды предприятия предлагается с помощью low-code и no-code инструментов. Тем временем сотрудники различных отделов самоорганизовываются в группы взаимодействия, в которых каждый, выполняя свои прямые функции, осознаёт, что работа не самоцель, цель – создание ценности продукта. Управление корпоративными сервисами осуществляется главным образом выделенными сотрудниками внутри подразделений (X. Ops) при помощи low code/no code инструментов, не требующих навыков профессионального программирования.
Есть и другие характеристики, отличающие SSM от ESM:
Важно отметить, что последние тенденции в работе различных ОЦО (расширение функциональности, роботизация, делегирование экспертных функций, фокус внимания на постоянные улучшения системы, уменьшение расстояний между ОЦО и основными подразделениями компании) свидетельствуют об интеграции идеалов ESM в методологии Shared Service центров.
Как, говоря об ITSM, невозможно не затронуть ITIL, так и, рассуждая о ESM, трудно не упомянуть VeriSM. Выпущенное в 2017 году компанией IFDC издание «VeriSM™: подход к управлению услугами в эпоху цифровых технологий», а также дополнение к нему, вышедшее годом позже, весьма быстро завоевали признание среди адептов сервисного подхода к управлению. И нет, это не очередная «лучшая практика» ITSM.
IT4IT, COBIT, ASL, Lean, Agile, DevOps – сервисных моделей и методик управления великое множество. VeriSM не столько пытается изобрести ещё одну, сколько предлагает скомбинировать их, постулируя гибкость во всём – в адаптации, консолидации и модернизации этих подходов в зависимости от размеров, типа, приоритетов и ресурсов компании. Такой комплексный взгляд на управление помогает устранить жесткость, неповоротливость системы и уменьшить путаницу, показывая организациям, как они могут сочетать различные подходы и гибко использовать их, чтобы реагировать на постоянно меняющиеся технологии и бизнес-среды.
Несмотря на то, что VeriSM не привязан к одной конкретной структуре управления сервисом, в философии издания явно прослеживаются ценности и ориентиры ESM. На сегодняшний день всё же нельзя утверждать, что VeriSM станет для ESM тем же, чем для ITSM стала библиотека ITIL. Как минимум потому, что VeriSM и близко не назовёшь библиотекой. Пока что это лишь пара изданий с несколько разрозненным набором практик и абстрактных советов по комплексному управлению корпоративными сервисами. Однако Москва не сразу строилась, поэтому возможно через 5-10 лет, спустя пару редакций и расширений, для адептов ESM VeriSM таки станет настольной книгой.
Консалтинговая IT-компания HDI провела исследование распространённости систем управления корпоративными сервисами, опросив 363 западных компании различного профиля и сравнив полученные данные с результатами аналогичного опроса. Рассмотрим ряд любопытных результатов.
Как видно, большая часть опрошенных компаний либо собираются, либо уже адаптировали технологии управления IT-услугами за пределами своих IT-департаментов.
Больше половины опрошенных отметили, что используют системы управления корпоративными услугами в службах клиентского сервиса – это направление, как и прежде, остаётся самым востребованным. Однако, по сравнению с аналогичным опросом 2014 года, его процент всё же существенно снизился – с 74% до 55%. В то же время, внимание к финансовым и HR-отделам увеличилось на 6% и 14% соответственно.
Что касается российского рынка, по исследованию 500 крупнейших российских компаний, проведенного в 2021 году, можно отметить высокую степень зрелости сервисного подхода в корпоративном сегменте. Две трети российских корпораций уже имеют в своей структуре общий центр обслуживания (ОЦО), а каждая четвертая компания либо планирует его создание, либо уже ведет такой проект. Только 16% опрошенных не планируют консолидацию сервисных процессов.
В области методологии 62% центров обслуживания выбирают ITIL и ITSM в качестве основного управленческого подхода для выстраивания структуры сервисной деятельности. При этом 59% крупнейших российских компаний автоматизируют сервисные процессы на единой ESM-системе, в то время как 41% ОЦО используют несколько разрозненных решений. Важно отметить, что каждый третий ОЦО использует ESM-систему российского производства.
Внедрение ESM-платформы в функциональные подразделения — бухгалтерию, HR или административные службы — требует системного подхода. Успех зависит не только от технической настройки, но и от организационной готовности, вовлеченности пользователей и способности адаптировать операционные процессы под сервисную модель.
Процесс начинается с инвентаризации типовых запросов, которые подразделение получает от внутренних клиентов. Необходимо классифицировать сценарии: что именно запрашивают сотрудники, с какой целью, какие документы или данные нужны для исполнения. Каждому сценарию присваивается приоритет, оценивается объем, частотность и проблемные факторы.
Создается каталог услуг с описаниями, целями и наборами обязательных данных от инициаторов. Для каждого типа услуги определяются ключевые атрибуты (обязательные поля), SLA по срокам выполнения, правила маршрутизации и уровни доступа. Каталог строится совместно с бизнес-пользователями — только так удается зафиксировать реальные потребности и перевести их в системные параметры.
Платформа настраивается для минимизации участия человека в маршрутизации. Заявки автоматически направляются в нужные группы на основе указанных атрибутов. Устанавливаются групповые очереди, настраивается видимость заявок и возможность внутриролевого перехвата задач.
Проводится обучение не только сотрудников подразделения, но и инициаторов запросов из других отделов. Создаются короткие инструкции для пользователей в каталоге услуг, внедряются обязательные поля с подсказками, разрабатываются пошаговые руководства по работе с платформой.
Массовое одномоментное развертывание в больших подразделениях создает риски. Устойчивый подход — сценарный пилот на одном направлении с высокими объемами и стабильной командой. Это позволяет быстро показать результат, отладить процессы и масштабировать практику на смежные группы.
По мере накопления обращений анализ их обработки становится основой постоянного улучшения сервиса. Внедряется сбор оценки качества, разбор проблемных кейсов, корректировка шаблонов и бизнес-правил. ESM превращается не просто в систему регистрации, а в инструмент улучшения операционной модели подразделения.
Внедрение ESM в функциональные службы требует не только настройки платформы, но и реинжиниринга подходов к оказанию внутренних услуг. Без взаимодействия IT и бизнеса, формализации запросов и прописанных SLA проект рискует остаться поверхностным решением без изменений в глубине процессов.
По данным исследований, большинство организаций (73,5%) начинают внедрение ESM с обслуживания клиентов. Однако одним из самых популярных сценариев использования ESM становится адаптация новых сотрудников. Этот процесс затрагивает работу нескольких подразделений:
Именно здесь ESM-подход показывает свою эффективность. Вместо разрозненных процессов в каждом подразделении создается единый цифровой поток. Система автоматически направляет задачи нужным исполнителям, отслеживает сроки, собирает согласования и информирует всех участников о статусе работ. Это значительно ускоряет процесс и делает его прозрачным как для руководителей, так и для самого нового сотрудника.
