Как обосновать экономический эффект ESM: методика расчёта и инструмент от SimpleOne

Андрей Вишняков, директор по бизнес-продуктам компании SimpleOne, корпорация ITG, ITIL 4 Master, ITIL 3 Expert, Practitioner, автор РИТМ — о том, как перевести эффект от внедрения ESM из категории «понятно полезного» в категорию измеримого и защищаемого перед руководством. В материале — методика расчёта потенциала оптимизации, которую SimpleOne разработал на основе практики реальных внедрений, международных бенчмарков и принципов Forrester TEI.

Сервисный подход вышел за рамки ИТ, но эффект было сложно измерить

ИТ-подразделения десятилетиями выстраивали операционную модель полагаясь на методологию ITIL: каталог услуг, SLA, единое окно, маршрутизация. ИТ — первая функция, которая прошла полный путь сервисного подхода. Через ITSM компания формирует привычку к сервисной логике. При этом практика воспроизводима: она переносится на другие подразделения, и тогда опыт ИТ становится драйвером операционной эффективности всей организации.

По данным исследования SimpleOne‎, 81% российских компаний уже объединили на одной платформе ИТ и хотя бы одну бэк-офисную функцию. Оценив прозрачность собственного ИТ-блока или опираясь на внешние кейсы, бизнес ждёт тех же успехов от HR, бухгалтерии, юридического департамента, АХО. Особенно этот запрос усилился с приходом ИИ: искусственный интеллект эффективен там, где процессы оцифрованы и стандартизированы — то есть ESM и готовность к ИИ оказываются двумя сторонами одного фундамента.

Хотя логика расширения сервисного подхода бизнесу понятна, экономический эффект такого масштабирования посчитать по-прежнему сложно. Компания видит общий ФОТ и загрузку сотрудников, но не видит, сколько времени уходит на повторяющиеся запросы, ручные согласования и переключения между системами. Эти потери размазаны по бюджету и не выделены ни в одном отчёте. Отсутствие автоматизации усугубляет проблему — в 66,7% компаний в России нулевой уровень автоматизации корпоративных услуг.

Из-за этого ESM-проекты часто выглядят полезными, но недостаточно обоснованными с точки зрения денег. Без модели расчёта сложно защищать инвестиции перед CFO, учредителями и другими стейкхолдерами и объяснять, что именно и на сколько изменится после внедрения. Это системный барьер: не технический и не организационный — измерительный.

Методика расчёта эффективности внедрения от SimpleOne

Даже зрелые клиенты, которые уже автоматизировали бэк-офис, не могут обосновать финансовый результат перед советом директоров. Поэтому мы поставили перед собой задачу показать, сколько компания теряет сейчас и сколько сможет оптимизировать в будущем, посчитать стоимость отсутствия ESM-системы в бэк-офисе и ряда направлений основного вида деятельности предприятия, например, сопровождение клиентов. Для этого мы разработали измеримую модель — инструмент, который переводит разговор из области предположений в область цифр.

На чём основана методика расчёта

Методика опирается на три основания:

1. Опыт клиентов SimpleOne, которые точечно оценивали финансовый эффект ESM — мы систематизировали эту практику в воспроизводимую модель. Для разработки методики мы проанализировали кейсы клиентов из разных отраслей, например, лизинг, банки, производство, образование.   
2. Международные бенчмарки сервисных операций, прежде всего MetricNet: они дают ориентир по метрикам обработки обращений и самообслуживания. 
3. Логика раздельного учёта эффекта по направлениям и консервативной корректировки оценок — аналогично подходу Total Economic Impact Methodology (TEI) от Forrester. Модель предложенная SimpleOne доводит расчёт до того, что можно измерить, — до возвращаемого потенциала: сколько затрат на ручной труд компания может высвободить. ROI и срок окупаемости она намеренно не считает: они зависят от стоимости и сроков конкретного внедрения, которых на этапе оценки ещё нет, — и окупаемость, посчитанная за клиента без его реальных затрат, была бы догадкой, а не фактом. Эти данные компания подставляет сама и получает ROI на собственных цифрах. 

Расчёт строится на защищаемых параметрах: количества обращений, среднего времени ручной обработки одного обращения, а также стоимости часа труда сотрудника. Количество минут, затраченное всеми сервисными службами, по очереди перемножается на коэффициенты оптимизации от самообслуживания, сервисных инструментов и автоматизации, которую позволяет реализовать ESM-платформа.

Что считает калькулятор

Калькулятор охватывает пять подразделений бэк-офиса: ИТ, HR, бухгалтерия, АХО, юристы; службу закупок, а также службу клиентского сервиса — подразделение с наибольшим объёмом повторяющихся входящих обращений. Расчёт переводит невидимые потери на ручной обработке обращений в часы и рубли в год, а затем показывает, сколько можно высвободить за за счёт внедрения ESM как с точки зрения операционной модели, так и конкретной системы.

Важно зафиксировать терминологию: калькулятор считает потенциал оптимизации затрат, а не ROI и не срок окупаемости. Модель работает только со стороной затрат на обработку, она не вычитает стоимость внедрения, лицензий и миграции.

В основе расчёта лежит AHT (Average Handling Time, среднее время обработки обращения) — активное время ручной обработки одного обращения, а не время решения запроса (Resolution Time) — полное время от подачи заявки до закрытия. Это принципиальное различие. Resolution Time включает ожидание в очереди, согласования и паузы — то, на что сервисная модель и конкретный инструмент автоматизации тоже влияют, — однако корректно изолировать и измерить этот эффект значительно сложнее. В рамках создания заземленной модели оценки финансового эффекта внедрения мы решили исключить эти факторы из модели, так как при расчетах по Resolution Time можно получить завышенную и трудно защищаемую цифру. В свою очередь показатель AHT — это активный труд, за который компания реально платит из ФОТ и который можно оптимизировать.

Что не входит в расчёт:

Некоторые вещи модель недосчитывает намеренно, и это её главный аргумент доверия. Самый показательный пример — стоимость простоя заявителя (Cost of Delay).

В подобных расчётах простой обычно учитывают, и этот простой реален: сотрудник, который три дня ждёт ноутбук или два часа не может работать без доступа к системе, стоит бизнесу денег. Но честно посчитать этот эффект почти невозможно: он требует ставки самого заявителя, умноженной на коэффициент простоя — какую долю его рабочего времени реально блокирует ожидание. А этот коэффициент всегда оценочный и спорный, так как один сотрудник в ожидании простаивает полностью, а другой переключается на другую задачу и почти не теряет. Заложить сюда любое число — значит подпереть твёрдую цифру мягким допущением и раздуть результат. Поэтому наш калькулятор считает только активное время агента, а простой заявителя сознательно оставляет за рамками. Цифра, которую видит клиент — это нижняя граница, а реальный эффект выше ровно на ту экономию от простоя, которую мы не стали внедрять в расчёт.

Из чего складывается расчёт

Шаг 1. Исходный объём ручного труда

По каждому подразделению берётся три параметра: количество обращений за год, среднее активное время обработки одного обращения и стоимость часа сотрудника. Их произведение даёт стартовую точку в часах и рублях — до любой оптимизации.

Калькулятор работает в двух режимах. Если своих данных нет — достаточно указать размер компании и отметить нужные подразделения, остальное предзаполнится по отраслевым бенчмаркам. Если данные есть — можно выбрать ваши сервисные службы, ввести собственные цифры и получить результат под конкретную реальность компании.

Шаг 2. Потенциал по трём направлениям

По каждому направлению — самообслуживание, сервисные инструменты, автоматизация — пользователь выбирает прогноз: осторожный, нейтральный или позитивный. Направления применяются последовательно: каждое следующее работает с остатком после предыдущего, а не добавляется сверху. Это принципиально — простое сложение трёх эффектов задвоило бы экономию и дало бы цифру, которую сложно защитить.

Самообслуживание сокращает сам поток: часть сотрудников решает вопросы через портал или базу знаний, не доходя до специалиста. 

Сервисные инструменты — единое рабочее место, каталог услуг, шаблоны — сокращают время обработки оставшихся обращений за счёт устранения рутинной «обвязки»: поиска контекста, ручной квалификации, оформления. 

Автоматизация идёт глубже: на типовом потоке система берёт на себя шаги исполнения целиком, включая взаимодействие со смежными системами — 1С, Active Directory, HR-контуром.

Шаг 3. Итог и сравнение сценариев

На выходе пользователь получает персональный PDF-отчёт. В нём — потенциал оптимизации в часах и рублях в год, раскладка по подразделениям и сравнение трёх сценариев старта.

Сценарии отражают три реальные точки входа в ESM. «Масштабирование» — для тех, кто уже работает на SimpleOne ITSM: платформа расширяется на новые функции, возврат наступает быстрее всего, но процентный эффект ниже, потому что ИТ уже оптимизировано. «Миграция и консолидация» — для тех, у кого есть другая система: разрозненные инструменты замещаются единой платформой, основной источник эффекта — отказ от лишних лицензий и стыковка процессов. «Цифровизация с нуля» — для тех, кто работает на почте, Excel и тикет-системе: максимальный процентный эффект, потому что консолидации не было вообще.

Логика здесь прямая: чем зрелее старт, тем ниже процентный эффект — и тем выше доверие к цифре. Калькулятор не льстит зрелому клиенту. Именно поэтому крупная абсолютная цифра у холдинга с низким процентным эффектом заслуживает доверия больше, чем красивый процент у компании, которая только переходит с Excel.

Выводы: измеримость уже не опциональна

ESM долго воспринимался как инструмент для компаний с высокой ИТ-зрелостью — тех, кто готов инвестировать в трансформацию, не требуя немедленного финансового обоснования. Оцифровка скрытых потерь меняет эту логику: когда эффект сервисного подхода можно выразить в конкретных часах и рублях, порог входа в ESM снижается, а круг компаний, для которых это решение становится обоснованным, — расширяется.

ESM-проекты всё чаще оцениваются не по функциональности решения, а по доказуемости результата. Измеримость перестаёт быть желательным атрибутом и становится обязательным условием. Без финансовой модели сложнее управлять приоритетами: непонятно, какое подразделение автоматизировать первым и где эффект наступит быстрее.

Практический следующий шаг для любой компании — посмотреть на собственные процессы: сколько обращений обрабатывается вручную, в каких функциях концентрируется основной объём, где автоматизация даст эффект быстрее всего. Именно с этой оценки начинается осмысленный разговор про ESM — не с выбора платформы и не с масштаба внедрения.